Qu’est-ce qui détermine l’efficacité d’une formation ?

Qu’est-ce qui détermine l’efficacité d’une formation ?

Qu'est-ce qui détermine l'efficacité d'une formation

J’avais fait remarquer que la tendance actuelle est de traiter la formation comme une option que la direction peut choisir d’ignorer. Cependant, à mesure que la concurrence se durcit et que les connaissances et les compétences deviennent obsolètes à un rythme plus rapide, la tendance sera de considérer la formation comme une stratégie commerciale. Une telle tendance exigera alors des efforts de la part de l’équipe RH pour rendre la formation plus efficace, efficiente et absolument conforme aux objectifs opérationnels.

Il est intéressant de noter qu’il y a au moins un sujet RH sur lequel la direction et les gestionnaires ont une convergence de vues, à savoir l’efficacité de la formation. Tous deux pensent que le service des ressources humaines offre des programmes de formation davantage en tant que réalisation d’un programme et que ces programmes n’ajoutent pas beaucoup de valeur au rendement des employés ou de l’entreprise. Par conséquent, la direction et les gestionnaires finissent par accorder moins d’importance aux programmes et aux processus de formation qu’à d’autres priorités.

Quelles sont les sources de cette croyance erronée que la formation n’est pas efficace ? Examinons certaines des sources possibles.

Identification inexacte des besoins de formation :

La plupart des organisations indiennes décident des besoins de formation des employés dans le cadre du processus annuel d’évaluation du rendement. Étant donné que le processus d’évaluation est principalement axé sur l’évaluation et l’appréciation du rendement des employés pour les décisions administratives (révision salariale, récompenses, promotion, réduction des effectifs, changement d’emploi, etc.

En effet, les chefs d’entreprise suivent l’approche du “tic-tac” pour conclure rapidement le processus d’identification des besoins et ce, également après un suivi massif. De plus, le chef des RH se concentre davantage sur la clôture des décisions administratives pour ” apaiser ” les gestionnaires opérationnels, qui veulent que ces décisions soient déclarées le plus rapidement possible. En fin de compte, le processus d’identification des besoins de formation devient un simple exercice sur papier et manque de profondeur.

Consolidation malavisée des besoins de formation :

Après l’identification, les besoins de formation doivent être consolidés correctement pour les convertir en programmes appropriés. Une telle consolidation nécessite la connaissance des collaborateurs (individuellement et/ou collectivement) et une bonne appréciation des objectifs de l’entreprise.

Il est malheureux de constater que les responsables RH responsables de la consolidation des besoins de formation ne connaissent pas bien les objectifs de l’entreprise et ne connaissent pas bien les aspirations ou les exigences des employés. Par conséquent, ils sont incapables de regrouper les besoins de formation de façon significative. Par conséquent, le chef des RH se fie à son intuition pour décider des types de programmes de formation qui, dans bien des cas, ne sont pas conformes aux besoins de formation identifiés. Cette inadéquation entre les besoins et les programmes de formation renforce l’idée que la formation n’est pas efficace.

Identification des formateurs :

À mon avis, il s’agit d’un facteur important qui influe sur l’efficacité de la formation. Le chef des ressources humaines engage des formateurs externes principalement en fonction des références de leur association ou de leurs collègues professionnels passés et non en fonction des capacités du formateur à fournir des services.

Dans la plupart des cas, la discussion qui devrait avoir lieu entre les formateurs potentiels et le responsable RH est soit absente, soit simplement une affaire de ” thé “. Par conséquent, les formateurs ” sélectionnés ” offrent des programmes qui ne correspondent pas aux besoins identifiés. Ainsi, même si les besoins de formation sont décidés et consolidés correctement, le choix d’un formateur peut quand même affecter la prestation prévue. Encore une fois, la croyance que la formation n’est pas efficace est renforcée.

 

Suivi après les programmes de formation :

Bien qu’imparfaite, l’analogie que je voudrais faire ici est celle des soins prodigués par le médecin et la belle-mère après l’accouchement de la femme. Dans le cas des programmes de formation, le médecin est l’équipe RH et la belle-mère est le chef d’entreprise.

Si les employés doivent profiter du programme de formation, il est important de s’assurer que l’équipe des RH et le gestionnaire opérationnel travaillent ensemble pour encourager les employés concernés à mettre en œuvre les leçons tirées des programmes, surtout au cours des deux ou trois premiers mois suivant leur participation au programme. Si cette étape n’est pas prise en compte, le transfert de l’apprentissage se fera au hasard et, par conséquent, il n’y aura pas d’altération visible des performances et/ou des comportements professionnels des employés concernés.

Le gestionnaire d’affaires croit que le suivi est la responsabilité de l’équipe des RH et vice-versa. Il est évident que dans une telle situation, le chef d’entreprise fera du service des ressources humaines un bouc émissaire pour ne pas avoir un calendrier de suivi efficace. C’est un domaine dans lequel l’équipe RH doit travailler comme un dictateur et s’assurer que les employés concernés bénéficient d’un soutien suffisant de la part de leurs responsables opérationnels pour transformer l’apprentissage en action.

Intégration de l’apprentissage dans les comportements au travail :

L’organisation offre de la formation aux employés en vue de leur perfectionnement personnel, de leur croissance professionnelle et, en retour, de la croissance de l’entreprise. Si la formation acquise n’est pas intégrée efficacement dans les comportements au travail, il n’y aura pas de changements durables dans la performance des employés. C’est pourquoi le responsable des ressources humaines doit systématiquement s’assurer que tous les responsables d’entreprise offrent des opportunités appropriées aux employés concernés, leur donnent leur avis et les aident à intégrer les enseignements tirés des programmes de formation dans leur travail quotidien.

En outre, le responsable des ressources humaines peut persuader la direction d’accorder une reconnaissance particulière aux responsables d’entreprise qui prennent au sérieux le processus d’intégration des connaissances. Si les employés croient fermement qu’en intégrant leur apprentissage à leur travail quotidien, ils pourront faire mieux et grandir plus rapidement, ils seront sûrement motivés de façon intrinsèque.

Pour résumer :

En résumé, la formation peut devenir plus efficace lorsque le :

  • les gestionnaires d’entreprise décident plus précisément des besoins de formation,
  • L’équipe RH consolide judicieusement les besoins de formation,
  • HR Head identifie les formateurs de manière plus logique,
  • L’équipe des RH assure un suivi préétabli avec les gestionnaires d’entreprise, et
  • Les gestionnaires d’entreprise et l’équipe des RH encouragent et soutiennent l’employé pour qu’il intègre son apprentissage à son travail quotidien.

Les responsables des ressources humaines ont la responsabilité de s’assurer que la direction investit non seulement dans la formation, mais aussi dans les efforts post-formation. Ils peuvent alors se concentrer sur le développement d’un environnement de travail où l’expérimentation est encouragée, où les chefs d’entreprise accordent suffisamment d’importance au processus post-formation, et où les vrais apprenants se sentent récompensés. Sur le plan stratégique, il sera toujours prudent d’avoir un gestionnaire dévoué dans l’équipe des RH pour superviser les processus liés à la formation.

 

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